دسته‌بندی نشده
اصل اول: خوی خود را بشناس
تست دیسک – تست DISC
ارسطو می گوید “شناخت خود آغاز همه ی خردها است.” چرا این امر تا این حد مهم است؟ مطالعات بیشماری صورت گرفته است که نشان می دهد افرادی که شناخت خوبی از خود دارند انسان های شادتری هستند و نسبت به کسانی که خودشناسی ندارند موفق تر هستند. خودشناسی کمک می کند تا افراد بر اساس نقاط قوت خویش زندگی بهتری برای خود بسازند و از پس چالش های زندگی شان بهتر برآیند.
مثال: جنیفر در یک فروشگاه خدماتی مشتریان کار می کرد و به تلفن پاسخ می داد. وظیفه ی او این بود که صبورانه به مشکلات مشتریان گوش کند، با نظرشان همدلی کند و شکایات آنها را از طریق سیستم داده های پیچیده ای حل کند. مدتی نمی گذرد که جنیفر احساس می کند پشت سرهم دارد تماس های تلفنی تکراری را پاسخ می دهد. اگرچه این شغل چندان پرچالش نبود، آخر روز همیشه خسته و بی رمق بود.
جنیفر برنامه ی آموزشی دیسک را دنبال می کند و می فهمد که چرا تا این حد از کارش ناراضی بوده است: او یک D بود که در جایگاه یک S کار می کرد. اکنون هنوز در همان شرکت کار می کند اما حالا دیگر نماینده ی فروش است و با شوق و پشتکار اهداف رقابتی را تعیین می کند و به آنها می رسد. جنیفر در جایگاه فروش می تواند ریسک کند و با استفاده از ذات بی تردید و قاطعش به نتایج دلخواهش برسد. نه تنها جنیفر جایگاه جدیدش را دوست دارد بلکه شرکتش نیز از دو نظر سود می برد: اول اینکه جای قبلی جنیفر را به کسی داده است که خوی S دارد و از اینکه باید دلسوزانه به دیگران کمک کند لذت می برد، و دیگر اینکه جنیفر را در جایی قرار داده است که متناسب با خوی او است.
آیا تا به حال کسانی را دیده اید که مدام با شغل شان درگیر هستند و یا روابطشان همیشه پرجنجال بوده است؟ ما تجربه ی کار با هزاران نفر از اقشار مختلف را داریم و می توانیم این ماجرا را به شکلی منظم ببینیم. وجه مشترک همه ی آنها این است که اغلب این افراد با خوی رفتاری خود بیگانه هستند. در نتیجه، تصمیم های فردی و حرفه ای بسیار مهمی می گیرند که هیچ گونه سنخیتی با ساختار مغزشان ندارد.
تا به حال برایتان پیش آمده که در موقعیتی قرار بگیرید که فکر می کردید برایتان آسان خواهد بود، اما به دلایلی چالش انگیز یا گیج کننده باشد؟ مثلاً کار موقتی را قبول کرده اید فقط برای اینکه بعد از تعدیل شدن از کار بتوانید صورت حساب هایتان را پرداخت کنید. یا شاید برای کاری داوطلب شده اید چون دلایل خودتان را داشته اید، اما بعد متوجه شده اید که وظایفی که در آن کار بر عهده دارید بسیار دشوارتر از چیزی است که تصور می کردید. یا حتی شاید وظایف جدیدی را در محیط کار تقبل کرده اید و باور داشته اید باعث ارتقاء شغلی خواهد شد اما بعدها برخی جنبه های کار به نظرتان خسته کننده می آید.
شناخت خود و توجه به موقعیت هایی که در آن احساس خستگی یا احساس پرانرژی بودن می کنیم می تواند به ما کمک کند تصمیم هایی بگیریم که باعث درخشش نقاط قوتمان شود و تا حد امکان از موقعیت هایی که بیش از حد به نقاط ضعفمان بستگی دارد اجتناب کنیم.
برای شناخت مدل رفتاری خودتان می توانید در همین سایت در آزمون دیسک DISC شرکت کنید و گزارشی جامع دریافت کنید.
اصل دوم: خوی دیگران را بشناس
سون تسی[1] گفته است “اگر دشمنت را بشناسی و خودت را نیز بشناسی، از صدها جنگ هم هراسی نداشته باش.”
اکنون سئوال این است که چگونه باید خوی دیگران را شناخت؟ کافیست از خود بپرسید: آیا حرکاتشان سریع است یا کند؟ آیا اجتماعی هستند یا منزوی؟ آیا به جزئیات اهمیت می دهند یا کلیات موضوع را در نظر می گیرند؟ آیا اهل ریسک کردن هستند یا محتاط؟ آیا هر کاری را برنامه ریزی شده انجام می دهند یا فی البداهه و ناگهانی؟ جواب به هر کدام از این سئوالات تکه ای از این پازل است.
هر چه بیشتر تمرین کنید تا به این سئوالات درباره دیگران پاسخ دهید در تشخیص خوی دیگران ماهرتر خواهید شد و خوی دیگران را به صورت حسی می توانید بشناسید. زمانش که برسد می تواند خوی دیگران را به راحتی تشخیص دهید. در واقع، شرط می بندیم که تا کنون در تشخیص خوی دیگران مهارت هایی کسب کرده اید. اجازه بدهید امتحان کنیم. کدام خو این افراد را بهتر توصیف می کند: دونالد ترامپ[2]، رابین ویلیامز[3]، پرنسس دیانا[4] و بیل گیتس[5]؟ ابتدا کمی فکر کنید سپس ادامه مطلب را بخوانید.
اگر پاسخ هایتان به ترتیب دی، آی، اس و سی بود به خوبی در راه تشخیص خوی دیگران پیشرفت کرده اید.
اگر مهارت شناخت دیگران را در زندگی روزمره داشته باشیم می توانیم از نقاط قوت دیگران بهترین بهره را ببریم.
مثلاً ماریا را در نظر بگیرید. او یک Sتودار است که آهسته صحبت می کند. می خواست ماشین دیگری بخرد اما فکر اینکه بخواهد از یک فروشنده خرید کند او را می ترساند. با خواهرش جین[6] صحبت می کند و متوجه می شود خوی I متقاعد کننده ی خواهرش برای چانه زدن برای خریدی خوب خیلی بهتر از خوی S خودش است. در نهایت، جین موفق می شود با قیمت خیلی خوبی ماشین را بخرد و حتی از این تجربه انرژی هم بگیرد. ماریا خیالش راحت می شود و از اینکه مجبور نبوده است برای خرید مذاکره کند شکرگزار است.
با تشخیص خوی دیگران می توانیم از نقاط قوت دیگران بهره ببریم. با انجام این کار از قدرت خوهای دیسک بهره می برید و یک همیاری حقیقی ایجاد می کنید. فرقی نمی کند همکار باشد یا همسر، فرزند یا یک دوست، درک و شناخت دیگران اساس روابط قدرتمند، کسب نتایج بهتر و زندگی رضایت بخش تر است.
اصل سوم: پیش از آن که از کسی توقعی داشته باشید به خوی او فکر کنید
همه ی ما دنیا را از چشم رفتارهایی که بر طبق خوی خود داریم می بینیم. در نتیجه هر یک از ما توقعاتی داریم که طبق خوی خودمان است نه خوی دیگران. مثلاً توقع داریم دیگران نیز آنچه ما دوست داریم دوست داشته باشند و آنچه ما می خواهیم را بخواهند. فرض می کنیم دیگران هم می توانند همان کاری را بکنند که ما می کنیم و همان واکنشی را نشان می دهند که ما نشان می دهیم. فرض می کنیم کسانی که در زندگی ما هستند نیازهای ما را درک می کنند و آن را برآورده خواهند ساخت… حتی نیاز نیست آن نیازها را بر زبان آوریم. از این گذشته مگر نباید خودشان بدانند که ما چه نیازی داریم؟
مثال: جاسمین و استیو[7] در باجه های مجاور در یک بانک کار می کردند. مشکل این بود که استیو با صدای بلند موسیقی گوش می داد- یا حداقل جاسمین این طور فکر می کرد. استیو که خوی D داشت با خود فکر می کرد اگر جاسمین از صدای موسیقی خوشش نمی آمد حتماً سرش را از باجه بالا می آورد و به او می گفت. اما هیچ وقت چنین کاری نکرد. در واقع جاسمین که خوی Sداشت از بی احترامی استیو حرص می خورد. با خود فکر می کرد “باید خودش بدونه این کارش مزاحم منه. اما معلومه که براش مهم نیست.”
هفته ها گذشت و جاسمین بیشتر آزرده خاطر می شد. به شوهرش شکایت کرد و او پیشنهاد داد با استیو صحبت کند اما جاسمین تمایلی به این کار نداشت. جاسمین اعتراض می کرد “خودش باید شعور داشته باشد و آهنگ را قطع کند!” هفته ی دیگری هم سپری شد و جاسمین دیگر نتوانست تحمل کند و تصمیم گرفت هر چه از دهانش در می آید به استیو بگوید. گفت “با این سرو صدا می تونی تمرکز کنی؟” و پاسخ شنید “ازش خوشم میاد.”
به این ترتیب جاسمین بیش از قبل ناامید شد.
هم جاسمین و هم استیو در بند خوی خود بودند و نمی توانستند نظر دیگری را درک کنند. استیو فکر می کرد اگر صدای موسیقی مزاحم جاسمین باشد، می گوید. چرا نباید این کار را بکند؟ کسی که خوی D دارد اصلاً برایش مشکلی نیست که بخواهد مسائل را رُک مطرح کند چون از نظر آنها رُک حرف زدن اصلاً جدال محسوب نمی شود بلکه فقط یک درخواست ساده است. اصلاً مجادله ای در کار نیست، فقط یک مکالمه است.
اما برای جاسمین حساسیتی که به خاطر خوی S اش داشت به او اجازه نمی داد رفتار استیو را درک کند چون خودش هرگز نمی توانست چنین کاری کند. با این حال، هنوز هم نمی خواست با کسی دعوا کند، آن هم به خاطر موسیقی. به علاوه، در ذهنش این موضوع را با او مطرح کرده بود و نمی خواست استیو احساس کند به او حمله شده است.
البته جاسمین آنقدر جرأت ورزانه درخواست غیرمستقیم خود را بیان نکرده بود که استیو را وادار به تغییر رفتار کند. کسانی که خوی D دارند خواسته های خود را رُک و مستقیم بیان می کنند و از دیگران هم توقع دارند رُک باشند. آنها هرگز حرفی که رُک گفته شده باشد را حمله یا تعرض فرض نمی کنند. بلکه اگر کسی با آنها رُک حرف بزند از او قدردانی هم می کنند. آنها چنین توقعی دارند.
توقع غیرواقع بینانه باعث ناامیدی، نتایج ضعیف، تصمیم های بی ثمر، درگیری، نزاع و رنجش می شود. خوشبختانه آگاهی از خوی خود و دیگران باعث می شود توقعات واقع بینانه داشته باشید. وقتی خوی خود را بشناسید، خوی دیگران را شناسایی کنید و بتوانید توقعاتی داشته باشید که برمبنای خواسته و نیاز دیگران باشد، احتمال اینکه نیاز هر دو طرف برآورده شود وجود خواهد داشت.
اصل چهارم: به قصد و نیت دیگران توجه کنید، نه فقط رفتارشان
ما خودمان را بر اساس قصد ونیت مان و دیگران را بر اساس اعمالشان قضاوت می کنیم. اما اگر نیت دیگران را بهتر درک کنیم، می توانیم جلوی سوءتعبیر را بگیریم و نیشی که در بعضی رفتارهای دیگران وجود دارد و می تواند ما را آزرده خاطر کند از میان برداریم.
مثال: یک روز صبح جیک[8] که مدیر اجرایی بازاریابی یک شرکت است، معاونش جورج[9] را به دفترش می خواند تا پروژه مهمی را به او محول کند. پس از جلسه ی 90 دقیقه ای که باهم داشتند، جِیک که خوی C دارد از اینکه تمام اطلاعاتی را که جورج برای موفق شدن به آنها احتیاج دارد به او گفته است احساس دلگرمی می کرد. جورج که خوی I دارد احساسی کاملاً متفاوت داشت. جیک با آن همه فرآیندها و جزئیاتی که مطرح کرده بود جورج را محدود کرده بود و دیگر جایی برای جورج نگذاشته بود که بخواهد خودش فکر کند و یا چیز جدیدی خلق کند. وقتی او را ترک می کرد احساس ناامیدی و رنجش می کرد.
جورج با خودش می گفت “خب چرا خودش این کار را انجام نمی دهد؟ یک ساله که من اینجا کار می کنم اما هنوز هم به من اعتماد نداره وگرنه خیلی ساده پروژه را به من می سپرد و اجازه می داد خودم از پسش بربیام. کنترل تا چه حد!” زمانی نگذشت و جورج به دنبال شغلی دیگر می گشت.
چه اتفاقی افتاد؟ جورج خوی رئیسش را نمی دانست و نیت او را اشتباه فرض کرد. حقیقت این است که جِیک کاملاً به جورج اعتماد داشت. در غیر این صورت برای انجام چنین پروژه مهمی او را انتخاب نمی کرد. هدفش فقط این بود که مطمئن شود جورج همه ی ابزار لازم برای موفقیت را در اختیار دارد. اگر جیک خوی جورج را می شناخت فقط هدف را بیان می کرد، طرح کلی پروژه را معرفی می کرد و به جورج اجازه می داد هر طور صلاح می داند پروژه را انجام دهد.
در مورد جورج می توان گفت، که اگر می توانست درک کند نیت جیک واقعاً فقط این است که کمکی کرده باشد، احساس نمی کرد جیک می خواهد او را کنترل کند و احساس نمی کرد به او اعتماد ندارد.
مدل دیسک ابزاری قدرتمندی است که کمک می کند نیت دیگران را درک کنیم و آنچه را باعث سرزدن رفتار خاصی از سوی دیگران می شود و ممکن است با ندانستن آن آزرده شویم، شناسایی کنیم. به هر حال صرفاً دانستن نیت کسی به این معنا نیست که باید بی احترامی، کیفیت پائین و یا شکست در کسب نتایج را از سوی آنها تحمل کنید. نیت خوب، استفاده از خوی خود به عنوان یک سلاح را توجیه نمی کند. جِیک نمی تواند بگوید “خوی من Cاست و به همین دلیل هم تا می تونم اطلاعات و ساختار ارائه می کنم. مشکل خودته.” و این گونه برای رفتار خود عذرتراشی کند.
مردم غالباً تلاش می کنند به خواسته های خودشان برسند و نه اینکه دیگران را عصبانی کنند. به عبارت دیگر، به نفع خودشان کار می کنند نه به ضرر شما. بنابراین اگر روزی گفتگویی دشوار را تجربه کردید یا در مجادله ای گرفتار شدید به این فکر کنید که شاید منظور و نیت طرف مقابل را نفهمیده اید.
اصل پنجم: از نقاط قوت خود بهره ببرید اما بیش از حد آن را به کار نگیرید
وقتی چیز خوبی بیش از حد باشد، اصلاً خوب نیست. وقتی بیش از حد از نقطه قوتی استفاده کنید دیگر نقطه قوت نیست، نقطه ضعف است. و با اینکه هر یک از خوهای معرفی شده در دیسک ذاتاً مثبت هستند، اگر به شکل افراطی در یک نفر وجود داشته باشند، هر کدام از این خوها هم که باشد، می تواند تبدیل به یک ایراد شود.
مثال: کِیت[10] که خوی قوی C دارد وارد خانه اش می شود در حالیکه شش کیسه پر از مواد غذایی و یک کاغذ که برنامه ی کارهایش را روی آن نوشته است در دست دارد. ساعت 9 صبح است و قرار است بعداز ظهر آن روز 18 مهمان برای شام تعطیلات سالانه به خانه ی آنها بیایند.
با اینکه کیت برای تدارک مهمانی چند روز وقت داشت، بیشتر وقتش را صرف تهیه لیست غذاها و تهیه فهرست کارهایی کرده بود که برای مرتب کردن خانه باید انجام می گرفت. وقتی بالاخره آماده ی عملی کردن برنامه هایی که نوشته بود می شود، با فهرست طولانی ای از کارهایی که باید انجام شود و زمانی کوتاه برای انجام آنها مواجه می شود.
به محض اینکه به آشپزخانه پا می گذارد، مارک[11] شوهر کیت (که خوی غریزیِ Iدارد) فوری متوجه استرس زیادش می شود و می گوید “آرام باش عزیزم. فقط پدر و مادرم و خانواده خواهرم هستن. بگو چطوری می تونیم بهت کمک کنیم؟”
کیت غرق در افکارش بود. قبلاً وظایفی را به مارک محول کرده بود اما هیچ کدام مطابق معیارهارهای کیت انجام نمی شد و در آخر کیت مجبور می شد خودش کارها را انجام دهد. تمایلی نداشت پیشنهاد کمک مارک را قبول کند، اما چون کارهای زیادی داشت که باید انجام دهد از مارک می خواهد میز شام را بچیند. مارک می رود. چند دقیقه بعد مارک برمی گردد و با خوشحالی می گوید ” خب دیگه چی؟”
کیت که شک داشت مارک بتواند به این سرعت کار را تمام کند برای بازرسی می رود، سپس آهی می کشد و فقط می گوید “بی خیال. خودم انجام می دم.”
مارک گیج می شود و شانه هایش را بالا می برد و با خود فکر می کند “اما این کار که انجام شده.” ظاهراً رومیزی و دستمال ها مناسب این مهمانی نیست و باید عوض شود، لیوان های آب در گوشه ی دیگر میز باید گذاشته شود، زیرقابلمه ای ها سرجایشان گذاشته نشده اند و توجه نکرده بود که برای دوتا از بچه ها نباید ظرف چینی ظریف می گذاشت.
مارک او را دلداری می داد “برای اونا اصلاً مهم نیست. خانواده ی منن. همین میز خوبه.”
“تو برو اتاق نشیمن را مرتب کن. من میز شام را درست می کنم.”
تا ساعت 1:30 عصر کیت به سرعت کارها را یکی پس از دیگری انجام داد و حس کرد دیگه کم کم مهمان ها از راه خواهند رسید. هنوز خیلی کار مانده بود: مرغ با ادویه ی رزماری، سیب زمینی شیرین و مارچوبه در فر بود، سوپ گوجه ی خانگی روی اجاق بود و سالاد نیمه تمام روی میز بود.
مارک که نمی خواست در تیررس قرار بگیرد، به سمت آشپزخانه می رود تا ببیند کار کیت به کجا رسیده است. می گوید “ما دیگه حاضریم.”
کیت فریاد می زند و با نگاهی خیره به او می گوید “حاضرید؟ می دونی چقدر دیگه کار مونده؟ غذاها را باید تو ظرف های مخصوص هر کدومشون بکشم. میز ها باید تمییز بشه. اتاق نشیمن هنوز به هم ریخته س!”
به هر حال تا زمانی که مهمان ها از راه برسند همه چیز سر جای خودش بود. سپس مادر مارک می گوید “همه چیز عالی بود. چه شب خوبی بود.”
اما کیت که به آن شب فکر می کند دلهره می گیرد. چون فراموش کرده بود یکی از دسرها را سر میز بیاورد، سوپ کمی شور شده بود و نتوانسته بود رومیزی ای را که مارک به اشتباه روی میز انداخته بود عوض کند. با خود فکر می کند “ای کاش مارک کمی بیشتر فریاد رس می بود.”
خوی C کیت او را قادر ساخته بود شام زیبایی تدارک ببیند. اما زمان محدودی که در اثر برنامه ریزی بیش از حدش برای خود ایجاد کرده بود باعث شده بود کیت از خوی خود بیش از حد استفاده کند و دچار استرس شود و نتواند انعطاف پذیر باشد. آنقدر به دنبال کمال بود که استرس خودش و همسرش را بالا برد آن هم در موقعیتی که قرار بود به آنها خوش بگذرد. به جای اینکه برای کاهش استرسش کمک دیگران را قبول کند، آنقدر از همسرش ایراد گرفت که همسرش را از خودش راند. در نهایت غذا با موفقیت تدارک دیده شد اما به قیمت هیجانی گزاف.
با اینکه برخی از مردم از خوی خود به صورت منظم به شکل افراطی استفاده می کنند اکثر ما زمانی که استرس داریم یا از چیزی اطمینان نداریم این کار را می کنیم. خوی افراطی ممکن است در شرایطی پرهیجان و یا در روابط ناسالم خود را نشان دهد. اما تفاوتی ندارد که علت آن چه باشد افراط در هر خویی برای همه ی کسانی که در آن درگیر هستند ایجاد استرس می کند. در ادامه شرح مختصری از نیمه تاریک تر و یا استفاده ی بیش از حد از خوها را می خوانیم.
زمانی که افرادی که خوی D دارند از خوی خود بیش از حد استفاده می کنند، مهارت های بین فردی خود را کاملاً کنار می گذارند تا به نتیجه دلخواه برسند. رُک بودنشان تبدیل به گستاخی، بی ادبی و بی اعتنایی می شود. در حالت افراطی، ذهنیت مسئولیت پذیر گروه D بیش از حد سخت گیر و سلطه گر می شود. اعتماد آنها جای خود را به خودرأیی و تکبری کوته بینانه می دهد و هرکسی را که بخواهد در روند دست یابی آنها به هدفشان دخالت کند به شدت سرکوب می کنند.
وقتی افرادی که خوی I دارند بیش از حد از خوی خود استفاده می کنند، خوش بینی شان تبدیل به ایده های غیرواقع بینانه و غیر عملی می شود، حس ششم شان جای واقعیت را می گیرد و شور و اشتیاق شان به نظر سطحی می آید. به دلیل ندانستن اطلاعات ضروری و جزئیات، گروه I برای متقاعد کردن دیگران دست به اغراق و اعمال نفوذ می زنند. وقتی دچار استرس می شوند، آشفته می شوند، نمی توانند به خوبی زمان را مدیریت کنند و به جای عمل کردن به برنامه ترجیح می دهند عذرتراشی کنند.
وقتی گروه S از خوی خود بیش از حد استفاده می کنند، نیازشان به صلح و هماهنگی باعث می شود از گفتگوهای دشوار و مجادلات سالم دوری کنند. به دلیل راحتی عمیقی که با وضعیت موجود دارند ممکن است به خود غره شوند و در برابر تغییر مقاومت کنند. در این صورت انفعالی و وابسته به دیگران می شوند. وقتی خواسته های گروه S برآورده نمی شود، رنجیده خاطر می شوند و ذهنیت قربانی پیدا می کنند. در حالت افراطی، خوی S منتظر دستورالعمل از سوی دیگران می ماند و درنتیجه از خود هراسان و به خود بی اعتماد می شوند.
وقتی گروه C از خوی خود بیش از حد استفاده می کنند، غریزه و میلی که به کیفیت و نظم دارند به کمال گرایی تقلیل می یباد. به حدی ایراد گیر و مشکل پسند می شوند که هیچ نیز با معیارهایشان سازگاری پیدا نمی کند و انجام نمی گیرد. به همین دلیل به نظر دودل و سخت گیر می آیند. تمایل آنها به پرسیدن سئوال های زیاد درباره همه چیز می تواند باعث بدبینی و مقاومت در برابر ایده های جدید شود. تمرکز شدیدی که بر انجام وظیفه شان دارند ممکن است آنها را در محول کردن وظیفه به دیگران ناتوان سازد و به این ترتیب گروه C برای انجام همه ی کارها فقط توسط خودشان فشار زیادی را تحمل کنند.
اصل ششم: در زمان مناسب از خوی مناسب استفاده کنید
در داستانی که خواندید، خاویر این مطلب را فهمیده بود که سازگاری کلید بقاء است. چون خودش آفتاب پرست بود به طور طبیعی با محیط اطرافش هم رنگ می شد و می توانست با همه ارتباط برقرار کند. در دنیای ما نیز، ما می توانیم از مزایای شناخت درست دیگران و موقعیت های مختلف سود ببریم و در زمان مناسب از خوی مناسب بهره ببریم. اگر این کار را نکنیم نمی توانیم به اهداف خود برسیم و از اینکه دیگران چطور ما را خواهند دید تعجب خواهیم کرد.
مثال: روز بزرگی برای اسپنسر[12] بود. قرار بود کار هدایت نمایندگی فروش مهمی را که می توانست برای شرکت سود زیادی داشته باشد انجام دهد. رئیس شرکت جوآن خیلی[13] سریع با او احوال پرسی می کند، دست می دهد و می گوید “برنامت چیه چطور می تونی به ما کمک کنی؟”
اسپنسر حرفهایش را با توضیح درباره سابقه کار خود و شرکتش آغاز می کند. هدف اصلی او ایجاد روابط دوستانه بود. از این گذشته نقطه ی قوت او همین ایجاد رابطه بود.
خیلی طول نکشید که فهمید شهری که او در آنجا بزرگ شده است فقط یک شهر با جوآن فاصله داشته است. داستان هایی از دوران کودکی خود برای هم تعریف کردند و روزهای خوب گذشته را به یاد آوردند.
سپس، اسپنسر پاورپوینتی خیره کننده ای ارائه می کند که پر از عکس های گرافیکی چشم نواز و تصویری متقاعد کننده است. در سراسر ارائه جوآن لبخند می زد. اسپنسر کارش را با اطمینان دادن به جوآن پایان می دهد و می گوید شرکتش تا به حال در چندین پروژه به این بزرگی کار کرده است و اگر آنها را انتخاب کنند کاری عالی ارائه خواهند کرد. وقتی به محل کارش باز می گشت مطمئن بود تأثیر خوبی بر جوآن گذاشته است.
یک هفته بعد وقتی اسپنسر می فهمد کار را به یکی از شرکت های رقیب سپرده اند شوکه می شود. جوآن به رئیس اسپنسر گفته بود با اینکه ارائه ی اسپنسر بسیار پرانرژی و جذاب بوده است اما اعتماد او را مبنی بر انجام پروژه جلب نکرده است. او تشنه بوده اما فقط او را لب چشمه برده بوده است. جوآن ترجیح می داده است درباره کارآیی شرکت بداند تا درباره اسپنسر.
اشتباه اسپنسر: با جوآن مثل یکی از دوستان گروه I خودش رفتار کرد در حالی که او در واقع یک D بود. چون نتوانست خوی او را درست بشناسد و با آن سازگار شود از همان ابتدا شرایط باخت خود را فراهم کرد.
اکثر مردم یک خو دارند که اکثر مواقع از آن استفاده می کنند و یک خو دارند که به اندازه کافی از آن استفاده نمی کنند. به هر یک از خوها در زمان های مختلف نیاز است. نکته ی اصلی این است که به حد کافی انعطاف داشته باشیم تا بتوانیم خوی درست را در زمان درست از خود نشان دهیم.
اصل هفتم: با دیگران همان گونه رفتار کنید که خودشان می خواهند نه آن گونه که شما می خواهید با شما رفتار شود (قانون خانه)
همه ی ما قانون طلایی را می شناسیم: با دیگران همان گونه رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود. ریشه این اصل جهانی را می توان در فرهنگ ها و مذاهب گوناگون و بی شماری مشاهده کرد. قانون طلایی را اگر بر مبنای ارزش های بی پایان مانند صداقت، امانت و احترام در نظر بگیریم، اساس روابط معنادار و جوامع منسجم است.
با این حال، همان طور که در اصل پنجم درباره استفاده ی بیش از حد یادگرفتیم هر چیزی که به صورت افراطی باشد می تواند به ضرر باشد. قانون طلایی آن چنان در افکار ما ریشه دوانده است که ما آن را در سطح جهانی به کار می بریم… و همین ما را به دردسر می اندازد. “قانون خانه” که در داستان پرنده ها یاد گرفتیم (با دیگران جوری رفتار کن که خودشان می خواهند با آنها رفتار شود) در هنگام ارتباط برقرار کردن با دیگران و همکاری با دیگران راهبردی بسیار موثرتر برای رسیدن به اهداف مشترک است.
مثال: بشیر[14] معاون رئيس بخش آی.تی. یک شرکت بزرگ بیمه است و تصمیم دارد یکی از نرم افزارهای مورد استفاده در شرکت را ارتقا دهد. یک سال قبل کسانی که جای او بودند در پروژه ای مشابه مشکلات زیادی داشتند که منجر به سر به فلک کشیدن هزینه ها و سرزنش مدیران ارشد شد. بشیر باید راهی بسیار هموار برای انجام این پروژه پیدا کند چون همکاران این شرکت به خوبی افتضاح دفعه ی پیش را به خاطر دارند.
برای اینکه بتواند سهام بالایی بفروشد جلوی تمایل طبیعی خودش را گرفت تا فقط با خوی S خود با دیگران مذاکره نکند. بلکه به صورت غریزی نیاز به رابطه برقرار کردن با خوهای مختلف و متعدد کارمندان شرکت را تشخیص داد. هر بار کارمندان یک بخش از شرکت را دور هم جمع می کرد تا سیستم جدید را برایشان توضیح دهد و مثل یک آفتاب پرست هر بار با هر یک از چهار خو خودش را سازگار می کرد.
وقتی بشیر حرفش را با این جمله آغاز کرد “خلاصه ی برنامه ی اجرایی این است” بلافاصله توجه گروه D را به خود جلب کرد زیراگفتن نتیجه بر آنها تأثیرگذار است. برای گروه I به شور و اشتیاق متوسل شد “عاشق این سیستم می شوید. بسیار تأثیرگذار است. بهتر از تمام سیستم هایی است که تا حال دیده اید!” وقتی از آنجا می رفتند احساس شور و شعف داشتند و مشتاق به استفاده از سیستم جدید بودند. بشیر به دیدگاه گروه S اعتبار بخشید زیرا اعتراف کرد خودش نیز در برابر ایجاد تغییر مقاومت می کند: “متوجه هستم که این کار تغییری بزرگ است و ممکن است استرس زیادی به همراه داشته باشد به همین دلیل در سراسر این پروژه ما از شما حمایت خواهیم کرد تا نگرانی ها را در صورت وجود تقلیل دهیم.” برای اینکه به ارجحیت های گروه C که با بیقراری روی برگه ی داده شده برای ارائه پاورپوینت نکته می نوشتند، توجه کند با لحنی سنجیده حرف می زد و برنامه ای جامع و منسجم ارائه داد. آنها را تشویق به سئوال پرسیدن می کرد و صبورانه به همه ی سئوال ها پاسخ داد. در پایان آنها مطمئن بودند که به خوبی درباره سیستم جدید فکر شده است.
بعد از هر جلسه بشیر کمی احساس خستگی می کرد زیرا زمان زیادی را با خویی غیر از خوی خودش رفتار کرده بود. اما ارزشش را داشت. ارتشی از مأموران تغییر ایجاد کرده بود که سیستم جدید را پذیرفته بودند. وقتی گروه D با بشیر ملاقات می کنند اصل موضوع به آنها گفته می شود، به گروه I انرژی داده شده بود، به گروه S اطمینان خاطر داده شده بود و گروه C جزئیاتی را که به آن نیاز داشتند، دریافت کرده بودند. کار ارتقای سیستم ها به راحتی انجام گرفت و کسی دچار استرس نشد.
فیزیک دان دانمارکی نیلز بور[15] می گوید “متضاد حقیقتی بزرگ ممکن است حقیقت بزرگ دیگری باشد.” در مورد قانون طلایی و قانون خانه نیز این امر صدق می کند. هر دو این ایده را تقویت می کنند که باید دیگران را به خاطر آنچه هستند محترم بدانیم و خواسته ها و تفاوت های آنها را ارج نهیم.